El “zero office”: por qué las empresas de servicios financieros deben reinventar el back office como motor de crecimiento

Los líderes de servicios financieros están de acuerdo en que el back office tradicional tiene los días contados, pero la mayoría acaba de comenzar el proceso para reemplazarlo. De acuerdo con una nueva encuesta global realizada por HFS Research en asociación con Iron Mountain, el 77 % de los ejecutivos de banca, servicios financieros y seguros (BFSI; del inglés Banking, Financial Services and Insurance) creen que el back office tradicional desaparecerá dentro de tres años. Sin embargo, solo el 21 % está tomando medidas decisivas para que eso suceda.

Las plataformas y los procesos heredados, la excesiva dependencia del papel, la intensa supervisión reglamentaria y la gobernanza incoherente están impidiendo que muchas empresas adquieran la velocidad y la agilidad que las plataformas en la nube y la inteligencia artificial les permiten lograr.

Esta paradoja de una visión ambiciosa combinada con una ejecución incremental representa un desafío significativo para alcanzar los objetivos de transformación digital, especialmente en un momento en que los cambios en las preferencias de los clientes y la competencia de miles de startups de tecnología financiera (fintech) exigen cambios rápidos y sustanciales. El back office, una vez visto como gastos administrativos, ahora es el motor de crecimiento para las empresas digitales. Los ejecutivos son conscientes de esto, pero su desafío es traducir las palabras en acción.

Los resultados de la encuesta realizada a más de 500 ejecutivos sénior de todo el mundo dejan claro que la transformación ya no es opcional:

• El 78 % cree que no digitalizarse podría dar lugar a una irrelevancia competitiva permanente.
• El 58 % planifica crear un back office totalmente digital en dos años, con un gasto promedio de USD 25 000 000 en esfuerzos de modernización y con la expectativa de un ROI (del inglés Return On Investment, retorno sobre la inversión) en 24 meses.
• Aunque el 81 % espera que los agentes de IA manejen, al menos, tres cuartas partes de las tareas rutinarias con el tiempo, solo el 13 % los ha implementado a escala.

Más allá de la eficiencia

El objetivo es algo más que un simple ahorro de costos. Los flujos de trabajo digitales permiten experiencias más rápidas y personalizadas, lo que impulsa el desarrollo de nuevos productos. Los sistemas modulares que incorporan nuevas capacidades sin interrumpir las operaciones, evitando tener que retirar y reemplazar los sistemas antiguos, permiten a las organizaciones ser más ágiles. Los datos de auditoría integrados, los controles en tiempo real y el monitoreo adaptativo mejoran la supervisión de la gestión y el cumplimiento normativo.

Sin embargo, hay siete “verdades difíciles” a las que se enfrentan los ejecutivos de BFSI en su proceso.

1. Aunque el 78 % cree que los flujos de trabajo autónomos de programación de aplicaciones basados en interfaces deben reemplazar las tareas manuales, solo el 21 % está avanzando con determinación hacia ese objetivo. La mayoría permanece sumida en la infraestructura heredada.
2. A pesar del enorme entusiasmo por los agentes de IA que toman medidas y trabajan con poca o ninguna supervisión, solo el 13 % de las empresas ha adoptado agentes en toda la empresa. Los sistemas fragmentados y la gobernanza poco clara obstaculizan la ampliación.
3. La IA generativa puede extraer información de décadas de datos heredados, pero solo el 23 % de las empresas indican haber tenido éxito en esta tarea. La adopción generalizada incluso de tecnologías maduras, como el reconocimiento óptico de caracteres y el enrutamiento inteligente de documentos, sigue siendo difícil de alcanzar.
4. El uso del papel sigue siendo un obstáculo importante para la eficiencia. Mientras que el 72 % de los ejecutivos sénior clasifican la digitalización como una prioridad principal, solo un tercio se siente seguro de que puede digitalizar registros a escala de forma segura y conforme a las normativas.
5. Menos de un tercio ha logrado un cumplimiento predictivo en tiempo real, en el que los controles están integrados en los flujos de trabajo. Los datos fragmentados, los procesos manuales y los modelos de gobernanza obsoletos continúan haciendo que el cumplimiento de normativas sea costoso y complejo.
6. Solo el 34 % tiene inteligencia documental integrada en las operaciones diarias, o “archivos autoconscientes”, que permiten un procesamiento más rápido, un cumplimiento mejorado de las normativas y una mejor experiencia del cliente. El fracaso no es tanto una cuestión de tecnología, sino de una estrategia de contenido unificado.
7. Los beneficios que ofrecen la IA y las herramientas sin código respecto de la productividad se ven obstaculizados por la escasez de talento y la dependencia de proveedores cuyos productos están obsoletos y dificultan los esfuerzos de modernización.

Convertir la ambición en resultados concretos

El informe insta a los líderes de servicios financieros a tomar medidas audaces para reemplazar el pensamiento lento por un rediseño sistémico. El proceso comienza con romper la “trampa de la eficiencia”, o la creencia de que el ahorro de costos es el único motor de cambio significativo. Las métricas de éxito del back office deben expandirse más allá de la eficiencia para incluir la confianza, el cumplimiento normativo y la experiencia del cliente.

Las organizaciones deben adoptar la inteligencia artificial con un enfoque proactivo, con la creación de manuales de estrategias de gobernanza que definan su uso responsable, con la implementación de paneles de control para monitorear el rendimiento, y con la incorporación de protecciones de explicabilidad, ética y mecanismos de supervisión humana (Human-in-the-Loop) como parte esencial del sistema en cada implementación.

La filosofía de la industria de “no se inventó aquí” debe dar paso a un enfoque más colaborativo para la transformación, uno en el que participen reguladores, empresas de tecnología financiera y proveedores en el codesarrollo de marcos ampliables y seguros. Los consorcios industriales pueden ser la fuente de estándares y mecanismos de participación duraderos en los gastos.

Los ecosistemas de proveedores fragmentados, que muchas empresas de BFSI han creado durante años de adquisiciones y proyectos puntuales, deben consolidarse, rediseñarse y modernizarse completamente. Las empresas deben adoptar un modelo de coinnovación que les dé a ellas, y no a sus proveedores, un firme control sobre la gobernanza y la rendición de cuentas. Aunque cuatro de cada cinco líderes están buscando activamente reducir la cantidad de proveedores, no deberían hacerlo solo para tener menos proveedores, sino con el fin de trabajar con proveedores más innovadores y con visión de futuro.

Se necesitan importantes iniciativas de mejora de la cualificación de los empleados con el fin de preparar al personal para un futuro impulsado por la IA. Los líderes necesitan posicionar a los agentes de IA como compañeros de trabajo digitales y desarrollar programas de capacitación que preparen a su personal para asumir roles más estratégicos de supervisión de equipos de agentes de una manera que eleve el valor de todos para la organización.

Asociarse hacia un futuro digital

La transformación se acelera cuando participan socios de confianza. Los productos y servicios de back office de Iron Mountain abordan muchos de los desafíos que los ejecutivos citaron en la encuesta. Iron Mountain InSight^Ⓡ Digital Experience Platform (DXP) aborda dichos desafíos directamente con IA y modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, del inglés Large Language Models) para lograr una ingestión, un procesamiento y un enriquecimiento de datos que cree una plataforma unificada para la búsqueda y el descubrimiento mediante IA en diversos activos. Esta solución potente y ampliable activa la obtención de datos ocultos o pasados por alto para generar un crecimiento estratégico, aborda de forma proactiva las complejas obligaciones reglamentarias y aumenta drásticamente la eficiencia operativa a través de la automatización de tareas y la optimización de flujos de trabajo para mejorar la experiencia del cliente. InSight DXP permite a las instituciones financieras escalar tecnologías de nueva generación, liberando al talento para tareas de mayor valor e impulsando resultados de crecimiento.

El 21 % de los encuestados que los autores del informe clasifican como “transformadores radicales” se distinguen del resto por adoptar una reinvención audaz y en toda la empresa en lugar de un cambio lento. Desmantelan silos, realizan digitalización a escala y utilizan automatización, IA e información basada en datos para crear operaciones ágiles que se adapten rápidamente a los cambiantes mercados y las demandas de los clientes. A diferencia de las empresas que buscan principalmente optimizar los procesos existentes, los transformadores radicales rediseñan la forma en que se realiza el trabajo. La resiliencia, el cumplimiento normativo y la innovación son valores fundamentales. Lo más importante es que su objetivo principal es mejorar la experiencia del cliente.

Iron Mountain InSight Digital Experience Platform (DXP) permite esta transformación acelerada mediante la unificación de la información física y digital, la automatización de la gobernanza y los flujos de trabajo, y la entrega de información procesable en toda la empresa. Con Insight DXP, las organizaciones pueden aprovechar más eficazmente los datos que ya tienen, eliminar ineficiencias y sentar las bases para el tipo de agilidad, confianza y capacidad de ampliación que definen la verdadera transformación radical. InSight DXP ofrece experiencias más rápidas y transparentes que deleitan a los clientes y crean lealtad a largo plazo.

Los ejecutivos de BFSI se encuentran en una encrucijada. Reconocen que el back office tradicional es insostenible, pero los procesos heredados, el ROI poco claro y la aversión al riesgo disuaden a muchos de comenzar el proceso. Las empresas que navegan con éxito en el viaje de la transformación digital serán aquellas que replanteen el back office como una fuente de diferenciación competitiva, que amplíen los proyectos más allá de la etapa piloto, que inviertan en mejorar la capacitación de sus trabajadores para tener éxito con la nueva tecnología y se asocien con proveedores que estén comprometidos con su éxito. Resolverán la paradoja de la industria de “promesas digitales, resultados analógicos”.

Para obtener más información acerca de los pasos que puedes tomar para convertirte en un “transformador radical” y prosperar en la era de la inestabilidad constante. Lee el informe completo de HFS Research a fin de aprovechar las estrategias para la innovación revolucionaria y el crecimiento sostenible.